研究室のベンチを役員室に交換する学術創設者のための 5 つのレッスン

科学分野でのキャリアは、もはや研究室での研究、研究論文、雑誌への出版だけを意味するものではありません。 AIや量子から創薬や二酸化炭素回収まで、あらゆる分野で研究を商業化したり会社を立ち上げたりすることで、科学の才能がテクノロジーに参入するケースが増えている。

しかし、それには独自の課題も伴います。 科学的な志向を持つ学者は通常、典型的なスタートアップの創業者よりも技術的であり、起業家精神が低いです。

携帯型血液検査による診断検査に重点を置いた企業である Omini の共同創設者の 1 人として、私は大学の創設者がベンチワークをベンチマークに切り替えるときに直面する課題に直面してきました。 これが私が学んだこと、そして他の発明家兼創設者が得ることができる教訓です。

従来型の研究室スピンアウト（特定の機関の研究を商業化する学術創設者によって設立されたもの）の場合、通常、プロジェクトは研究室で十分な期間成熟し、プロトタイプの準備が整うとスピンアウトして会社が誕生します。

私たちのシナリオは典型的ではありませんでした。 私はアントレプレナー・ファースト・パリを通じて共同創設者のアンナ・シリンスカヤに会いましたが、Omini を立ち上げた時点では私たち 2 人とも大学との絆が残っていませんでした。 そのため、研究室のスペースを見つけることになったとき、そこで研究できるようにアンナの大学と協力協定を結ぶために奮闘する必要がありました。 これらの交渉には次の方法で取り組む必要があります。

Omini は有望なラボ技術として発売されましたが、血液サンプルで直接テストされたことはなく、それを製品にしようとした人もまだいませんでした。 私たちはもはや学術界ではないため、初期段階から技術開発に資金を提供し、概念実証を行う前に資金を調達する必要がありました。

私たちは早い段階でそれを間違えました。 簡単な市場調査の後、最初のターゲット市場を選択し、概念実証の構築を開始しました。 私たちが取り組むべき問題を適切に選択していなかったことに気づくまでには、ある程度の時間と投資家との多くの話し合いが必要でした。その理由は次のとおりです。

この段階での仕事では、業界に深く入り込み、その歴史を学ぶ必要があります。 競合他社とその戦略についてできる限りすべてを学ぶ必要があります。 科学的背景を活用して、自社のテクノロジーの可能性と限界、さらには競合他社のテクノロジーと資産をすぐに理解します。 これを完了するまでは、最適な攻撃角度を選択する必要はありません。 この学習プロセスは直線的ではなく、循環的です。 飛び込み、学び、戦略を改善し、それを繰り返します。

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スタートアップを実行する方法 (および実行しない方法)。

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投資家と話し合って資金調達をすることで、彼らの質問によって私たちがさらに深く見て盲点を避けるよう促したため、プロセス全体が確実に加速しました。

EF 中に私たちが学んだ一番の教訓は、市場のニーズを検証する前に製品を構築してはいけないということでした。

これは、従来型のスピンアウトの場合、ニーズを満たすと信じている優れた技術を構築するかもしれないが、実際に研究室から出てそれを検証することはなく、通常は学ぶのが遅すぎることです。 最終的には、必要とされないか、製品になる前に多くの変更が必要になる、非常に完成度の高いプロトタイプが作成されます。

医療技術者にとってのもう 1 つの学びは、規模の拡大と製造を念頭に置くことです。 素晴らしいプロトタイプが研究室から出てくるのをよく見かけますが、それは収益性の高い方法で拡張できなかったり、収益性の高いビジネス モデルに適合しなかったりします。

当社は設立当初から、製造上の制約を考慮し、カミソリ/カミソリ刃のビジネス モデルに適合する製品を構築してきました。 このため、研究開発において、研究室でプロトタイプを開発するだけであれば行わなかった特定の決定を下すことになりました。

それを正しく理解するには、次のように尋ねる必要があります。

学術界では、たとえチームの一員であっても、プロジェクトに一人で取り組むことがよくあります。 私たちのドライバーは個人的なことが多く、チームの成功を必要としません。 私たちは自分の分野で最高になりたい、出版したいと思っており、その成功または失敗は主に私たちだけに影響します。